Chai's blog

안녕하세요! 지난 편에서는 생성형 AI와 함께 등장한 '쇼핑 에이전트'가 커머스 미디어의 새로운 지면이 될 수 있다는 이야기를 해보았습니다.

이번 편에서는 조금 시선을 바꿔서, 최근 2년 사이에 커머스 미디어(리테일 미디어) 사업에 진출하거나 확대를 선언한 기업들을 살펴보려고 합니다. 얼마 전에는 맥도날드가 미디어 네트워크를 공개하면서 많은 분들이 놀라움을 표현하기도 했는데요, 사실 이런 움직임은 하루 이틀 사이에 생긴 것이 아닙니다. 커머스 미디어가 더 이상 '쇼핑몰의 광고 사업'만을 의미하지 않는 시대가 되었기 때문입니다.

오늘은 어떤 종류의 기업들이 이 시장에 들어오고 있는지, 그리고 그 중 메리어트, 맥도날드, 오픈테이블, 마스터카드 네 가지 사례를 조금 더 자세히 비교해 보겠습니다.

1. 왜 모두가 광고 사업을 하고 싶어 할까요?

우선 이 질문부터 해보겠습니다. 왜 이렇게 많은 기업들이 광고 사업에 뛰어들고 있을까요?

가장 큰 이유는 광고 사업이 매출 대비 수익률이 높기 때문입니다. 상품을 팔기 위해서는 재고, 물류, 인건비 같은 비용이 계속 들어갑니다. 하지만 이미 가지고 있는 고객 접점(앱, 웹, 매장 화면 등)과 고객 데이터를 활용해서 광고를 판매하면, 추가로 들어가는 원가는 상대적으로 적습니다. 맥도날드도 이번 발표에서 이 네트워크를 "시스템을 위해 추가 비용이 거의 없이 수익을 만들 수 있는 기회"라고 설명했고, 스스로 'high-margin' 수익원이라고 표현했습니다. (기업들이 광고 사업의 정확한 마진율을 공개하는 경우는 많지 않지만, 방향성은 분명해 보입니다.)

숫자로 보면 더 쉽게 이해가 됩니다. 아마존의 2025년 광고 매출은 686억 달러로, 전체 매출의 10% 가까이를 차지한 것으로 보도되었습니다. 월마트도 2026 회계연도 글로벌 광고 매출이 약 64억 달러였고, 최근 분기 월마트 커넥트는 43% 성장했다고 합니다. eMarketer는 미국 리테일 미디어 광고비가 2026년에 700억 달러에 가까워질 것으로 전망하고 있습니다.

게다가 앞선 편들에서 이야기한 것처럼, 서드파티 쿠키와 모바일 식별자(IDFA 등)에 의존하기 어려워지면서 고객과 직접 맺은 관계에서 얻은 퍼스트파티 데이터의 가치는 더 올라갔습니다. 데이터를 가지고 있는 기업이라면 '우리도 광고 사업을 할 수 있지 않을까?'라는 생각을 하게 되는 환경이 된 것입니다.

2. 최근 2년, 어떤 기업들이 들어오고 있나요?

최근 진출 소식을 보면 기업의 종류가 매우 다양해졌다는 것을 알 수 있습니다. 편의상 몇 가지 유형으로 나누어 보았습니다.

• 오프라인 공간 보유 플랫폼: 미국 대형 쇼핑몰 운영사 사이먼 프로퍼티 그룹이 2026년 8월 '사이먼 미디어 네트워크'를 출시했고, 편의점 체인인 케이시스(Casey's)와 호주 세븐일레븐도 자체 네트워크를 선보였습니다. 쇼핑몰이나 편의점은 상품 판매뿐 아니라 '사람이 모이는 공간' 자체가 지면이 됩니다.
• 배달, 모빌리티, 예약 플랫폼: 도어대시는 2026년 6월 광고주 40만 곳 이상을 가진 커머스 미디어 플랫폼으로 스스로를 재정의했고, 우버도 오퍼, 우버이츠 프리미엄 포맷, 오프사이트 광고를 연이어 출시했습니다. 오늘 자세히 볼 오픈테이블도 여기에 속합니다.
• 결제, 금융 플랫폼: 마스터카드가 2025년 10월 커머스 미디어 네트워크를 출시했습니다. 카드 결제 데이터 자체가 가장 강력한 구매 데이터이기 때문에 자연스러운 진출이라고 볼 수 있습니다.
• 여행·호텔·항공: 메리어트(2025년 자체 네트워크 정식 출시), 유나이티드항공(키넥티브 미디어, 2024), 호텔 객실 사이니지를 기반으로 한 HCN 등이 있고, 2026년 6월에는 The Trade Desk가 이들을 묶은 여행·환대 미디어 네트워크를 구성하기도 했습니다.
• 외식·QSR: 맥도날드가 2026년 8월 미국 직영점 450곳에서 파일럿을 시작했고, 9월 23일 투자자의 날에 이를 공개하며 10억 달러 규모로 키우겠다는 포부를 밝혔습니다.

예전에는 '커머스 미디어 = 쇼핑몰'이라는 공식이 맞았지만, 이제는 고객과 거래 관계를 가진 거의 모든 사업자가 후보가 되었다고 해도 과언이 아닙니다.

3. 사업의 방향은 '무엇을 가지고 있느냐'가 결정합니다

그렇다면 이 기업들은 모두 같은 방식으로 광고 사업을 할까요? 제가 보기에는 그렇지 않습니다. 저는 커머스 미디어 사업자가 가진 세 가지 자산이 사업의 방향을 결정한다고 생각합니다.

• 고객 정보: 누가 어떤 행동을 하는지 아는 데이터 (회원, 예약, 결제, 방문 이력 등)
• 미디어 지면: 광고를 실제로 보여줄 수 있는 공간 (앱, 웹, 이메일, 매장 화면 등)
• 성과 Attribution: 광고 노출이 실제 구매나 방문으로 이어졌는지 증명할 수 있는 능력 (결제, 구매 데이터)

아마존이나 월마트는 이 세 가지를 모두 가지고 있습니다. 자기 플랫폼에서 광고를 보여주고, 같은 플랫폼에서 구매가 일어나니까 성과도 바로 측정할 수 있습니다. 하지만 새로 진입하는 기업들은 이 세 가지를 모두 가지고 있지 않은 경우가 많습니다. 그리고 어떤 것이 강하고 어떤 것이 약한지에 따라 사업의 모양이 달라집니다.

네 가지 사례를 이 관점에서 정리하면 다음과 같습니다.

4. 네 가지 사례를 조금 더 자세히 보겠습니다

(1) 메리어트: 파트너와 함께 시작해 자체 네트워크 빌드

메리어트는 사실 2022년에 호텔 업계 최초로 미디어 네트워크를 선보였습니다. 당시에는 야후의 기술을 기반으로 한 형태였고, 이후 2025년 6월에 자체 네트워크인 '메리어트 미디어'를 정식으로 출시했습니다. 약 9,500개 숙소와 약 2.37억 명의 메리어트 본보이(Bonvoy) 회원, 200개가 넘는 타겟 속성을 기반으로 합니다. 지면도 다양합니다. 메리어트 닷컴, 앱, 객실 내 미디어센터(Marriott Bonvoy TV 같은 자체 콘텐츠 포함), 그리고 서드파티 웹과 소셜까지 연결합니다. 파일럿에는 펩시코, 비자, 유나이티드항공, 우버, 스타벅스, 아메리칸 익스프레스 등이 참여했습니다.

흥미로운 점은 2022년 당시 메리어트 담당자가 한 이야기입니다. 리테일 네트워크와 가장 큰 차이는 "우리는 회원이 언제 여행 중인지 안다"는 점이라는 것입니다. 구매 의도가 높아지는 순간을 알고 있다는 것이 큰 자산이라는 뜻입니다. 이후 2026년에는 The Trade Desk의 travel/hospitality 미디어 네트워크에 합류하면서 더 넓은 구매 채널로 확장되고 있습니다.

주목할 점은 파일럿 광고주 대부분이 non-Endemic(자사 플랫폼상에서 판매하지 않는 상품. 예를 들면 음료, 결제, 엔터테인먼트 등)이라는 것입니다. 이런 광고는 구매가 호텔 밖에서 일어나기 때문에 성과 증명이 쉽지 않은데, 메리어트는 closed-loop 측정이 가능하다고 설명하지만 구체적인 방법론은 공개하지 않았습니다. 또한 객실 TV처럼 투숙 경험에 직접 닿는 지면은 광고의 양과 방식에 대한 균형이 중요할 것입니다.

(2) 맥도날드: 지면과 고객 접점은 압도적, 나머지는 이제부터 채울것

맥도날드는 2026년 9월 23일 투자자의 날에 '맥도날드 미디어 네트워크'를 공개했습니다. 8월부터 미국 직영점 450곳에서 드라이브스루 메뉴보드에 외부 광고를 노출하는 파일럿을 진행하고 있고, 광고는 고객이 주문을 마친 뒤에 나옵니다. 장기적으로 시스템 전체에서 10억 달러 규모의 사업으로 키우겠다는 포부를 밝혔습니다.

맥도날드가 가진 자산은 대단합니다. 90일 활성 로열티 회원이 약 2.2억 명이고, 미국 앱 방문자 수는 패스트푸드 앱 중 1위입니다. 매장 수만 해도 미국에서 약 1.4만 개입니다.

하지만 아직 공개되지 않은 것이 더 많습니다. 광고를 어떻게 판매할지(직접 판매인지, 프로그래매틱인지), 가격은 얼마인지, 노출과 성과를 어떻게 측정할지는 밝혀지지 않았습니다. 또 하나 중요한 구조적 과제가 있는데, 맥도날드 매장의 약 95%가 독립 가맹점이라는 점입니다. 현재 파일럿은 직영점에서만 진행되고 있어서, 10억 달러라는 목표에 도달하려면 가맹점의 참여와 수익 배분 구조가 핵심이 될 것입니다. 광고주도 보험, 금융, 통신처럼 맥도날드와 직접 관련 없는 업종이 많을 것으로 예상되기 때문에, 구매 전환보다는 인지와 고려 단계의 브랜딩 가치를 먼저 제공하게 될 가능성이 높습니다.

(3) 오픈테이블: 자기 도메인의 거래를 성과 지표 무장

부킹홀딩스의 자회사인 오픈테이블은 2026년 2월 24일 '오픈테이블 미디어'를 출시했습니다. 전 세계 6만 개 식당에서 연간 19억 석을 채우는 플랫폼입니다. 상품은 예약 확인과 취소 페이지의 디스플레이 광고, 이메일, 예약 데이터를 활용한 데이터 솔루션, 팝업이나 예약형 체험 같은 브랜디드 파트너십, 식당 대상 B2B 스폰서십으로 구성됩니다. 파일럿에는 디아지오, 기라델리, 코브라 맥주 등이 참여했습니다.

가장 눈에 띄는 것은 과금 방식입니다. 보도에 따르면 오픈테이블은 CPM이 아니라 실제 예약 후 착석한 손님 수를 기준으로 광고비를 받습니다. 광고주 입장에서는 "광고를 본 사람이 몇 명이냐"가 아니라 "실제로 식당을 방문한 사람이 몇 명이냐"로 비용을 내는 셈입니다. 오픈테이블은 예약부터 착석까지의 거래 자체를 운영하고 있기 때문에, 자기 도메인 안에서는 성과를 끝까지 증명할 수 있고 그것을 가격 모델에 직접 반영한 것입니다.

다만 이 모델이 측정하는 것은 '식당 방문'이지 '광고주 제품의 판매'가 아닙니다. 또한 출시 시점에는 프로그래매틱 구매 없이 문의 후 진행하는 관리형 방식이고, 외부 채널로의 데이터 활용 방식도 구체적으로 공개되지 않았습니다. 오디언스가 소비성향이 높은 고객에 편중되어 있다는 점은 프리미엄 브랜드에게는 강점이지만 규모에는 한계가 될 수 있습니다.

(4) 마스터카드: 지면이 없어도, 데이터와 측정을 레버리지 한다

마스터카드는 2025년 10월 1일 '마스터카드 커머스 미디어'를 발표했습니다. 연간 1,600억 건이 넘는 결제 데이터와 광고주 2.5만 곳, 등록 소비자 5억 명을 기반으로 합니다. 이 네트워크의 특징은 자체 지면이 거의 없다는 점입니다. 대신 마스터카드의 오퍼(캐시백, 할인) 시스템, 은행 채널(씨티 등), 퍼블리싱 파트너를 통해 광고를 전달합니다. 그리고 가장 큰 차별점은 카드 연동 기술로 광고 노출과 오프라인·온라인 구매를 연결한다는 것입니다. 소비자가 오퍼를 활성화하고 결제하면 마스터카드가 그 구매를 광고 콘텐츠에 귀속시킵니다. 회사는 최대 22배의 ROAS를 주장하고 있지만(산정 기준은 공개되지 않았습니다), 개별 리테일러가 하기 어려운 리테일러 간 성과 측정이 가능하다는 점은 분명한 차별점입니다.

흥미롭게도 마스터카드는 소비자 혜택(캐시백)이 광고 자체에 들어가 있는 구조입니다. 광고가 소비자에게 거부감이 없으려면  '소비자에게 어떠한 가치를 돌려주느냐'가 중요하다고 했는데, 마스터카드는 그것을 처음부터 상품에 넣었다고 볼 수 있습니다. 반대로 한계도 있습니다. 카드 연동은 오퍼에 가입한 카드에 한정되고, 자체 지면이 없어서 파트너 지면의 확장이 곧 사업의 확장입니다.

5. 이 네 사례가 시사하는 것

네 가지 사례를 비교해 보면 공통된 이야기가 보입니다.

• 세 가지 자산(고객정보, 지면, Attribution) 중 무엇이 강한가에 따라 사업의 방향이 달라집니다. 지면이 강한 곳(맥도날드, 메리어트)은 지면을 파는 것부터, 측정이 강한 곳(마스터카드)은 데이터와 attribution을 파는 것부터, 거래를 직접 운영하는 곳(오픈테이블)은 자기 거래를 성과 지표로 삼는 것부터 출발합니다.
• 자신의 약점을 메우는 방식도 각각 다릅니다. 메리어트는 외부 기술 파트너쉽을 통해 사업을 시작했고, 마스터카드는 은행과 퍼블리셔 파트너의 지면을 빌렸고, 맥도날드는 아직 측정을 공개하지 않았지만 광고 성과 입증을 위해 다양한 파트너쉽을 활용 할 것으로 보이며, 오픈테이블은 과금 방식 자체를 바꿔서 측정 문제를 줄였습니다.
• 이미 가진 지면에서 광고가 소비자 경험을 해치지 않는 방식을 찾아야 합니다. 오픈테이블의 확인 페이지, 맥도날드의 주문 후 노출처럼 사용자의 원래 목적을 방해하지 않는 위치를 고민한 흔적이 보입니다.

6. 하지만 '나도 광고 하면 되지'는 생각보다 어렵습니다

그렇다면 데이터와 지면이 있는 기업이라면 모두 성공할까요? 저는 그렇지 않다고 생각합니다. 두 가지 이유가 있습니다.

첫째, 자신만의 확실한 강점이 필요합니다. 아마존과 월마트가 만든 시장에서 같은 방식으로 경쟁하기는 어렵습니다. 광고주 입장에서는 이미 네 개에서 여섯 개의 리테일 미디어 네트워크와 일하는 경우가 많고, 새로운 네트워크를 추가하는 것도 운영 부담입니다. 따라서 새로 들어오는 기업은 "왜 광고주가 우리 네트워크를 써야 하는가"에 대한 대답이 있어야 합니다. 오픈테이블에게는 '식당 방문이 확인된 소비성향이 높은  외식 고객', 메리어트에게는 '여행 중인 고객과 구매 의도가 높아진 시점', 마스터카드에게는 '리테일러를 넘나드는 결제 기반 성과 측정'이 그 대답입니다. 맥도날드는 '압도적인 도달 범위와 방문 빈도'를 어떻게 광고주에게 의미 있는 상품으로 만들지가 앞으로의 과제가 될 것입니다.

둘째, 기술적으로 생각보다 깊은 역량이 필요합니다. 광고 사업은 단순히 화면에 광고를 띄우는 것이 아닙니다.

• 고객정보를 다루는 일: 서로 다른 채널(앱, 키오스크, 매장, 웹)의 고객을 하나의 ID로 연결하고, 동의 관리와 개인정보 보호 규정을 지키면서 데이터를 활용해야 합니다. 어떤 정보를 어디까지 광고에 쓰는지에 대한 신뢰도 중요합니다.
• 타겟팅을 제공하는 일: 데이터가 있다고 타겟팅이 저절로 되지는 않습니다. 광고주의 목표에 맞는 고객을 찾아내고, 빈도와 크리에이티브를 조절하고, 광고와 고객의 맥락을 연결하는 ML 시스템이 필요합니다. (5편에서도 이야기했듯이 결국 얼마나 고객의 의도와 상품의 속성을 잘 이해하는 ML 엔진을 가지고 있느냐가 중요합니다.)
• 성과를 입증하는 일: 가장 어려운 부분일 수 있습니다. 노출과 구매를 연결하는 것을 넘어서, 광고가 없었어도 일어났을 구매를 걸러내는 증분(incrementality) 측정까지 요구하는 광고주가 늘고 있습니다. 특히 메리어트나 맥도날드처럼 광고주가 판매하는 상품이 자사 플랫폼과 무관한 경우(non-endemic)에는 성과를 어떻게 증명할지가 큰 과제가 됩니다.

그래서 실제로는 많은 기업들이 파트너쉽을 통해 기술 부분의 문제를 해결하는 방식을 택하고 있습니다.

7. 정리하며

커머스 미디어에 진출하는 기업은 계속 늘어나고 있고, 앞으로도 고객과 거래 관계를 가진 다양한 업종에서 비슷한 시도가 이어질 것으로 보입니다. 광고 사업은 수익성이 높아서 누구나 탐을 낼 만하지만, 어떤 자산(고객정보, 지면, 성과 측정)을 가지고 있는지에 따라 가야 할 방향이 달라지고, 자신만의 강점이 없으면 오래 가기 어려운 사업입니다. 그리고 그 아래에는 고객정보를 안전하게 다루고, 정확하게 타겟팅하고, 성과를 증명하는 깊은 기술이 깔려 있어야 합니다.

독자분들이 앞으로 새로운 기업의 광고 사업 진출 소식을 접하실 때, '이 회사는 세 가지 자산 중 무엇이 강하고 무엇이 약할까?'라는 질문을 한번 던져 보시면 이해하는 데 도움이 되실 것 같습니다. 감사합니다.